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企业如何穿越经济周期?这几位企业家有“秘诀”

2019-12-08 21:52 | 作者: 刘哲铭,刘宇翔

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无论在波峰或是波谷,企业家们所做的每一个决定不仅关乎个人,还关乎企业。应对周期变化时,可能的办法之一是:少借债,多创新。

文|《中国企业家》记者 刘哲铭

编辑|刘宇翔

图片来源|中企图库

“三十年来,我们经历过很多周期,但这一轮周期不一样。”协鑫集团董事长朱共山发出了这样的感慨。

1990年,朱共山从设备生产商转入天然气发电行业,2006年进入光伏产业,在短短5年时间内就成为全球多晶硅和硅片行业老大。企业发展不可能一帆风顺,三十年间,协鑫集团经历了大大小小的多轮周期,这一次,61岁的朱共山感到了新挑战。

中诚信集团创始人兼董事长毛振华在评级行业深耕多年,评级是企业在公开市场发债融资的基础,他眼里的本轮周期,更大程度上是金融驱动的周期,“过去的十年,企业基本是加杠杆,现在杠杆加到一定程度后,我们要消化加杠杆带来的种种好处,现在开始要进入到一个稳杠杆阶段,甚至在一定的时候,对于很多行业来说是进入降杠杆的周期。”

也有的企业家更早感受到影响。中国自动化集团有限公司董事局主席宣瑞国所在的行业是典型的周期性行业,在他看来,2013年-2018年,是石油化工行业的最低谷,现在反而是走出了低谷,在他看来民营石化、高铁仍会处于扩张周期中。

不同行业的小周期不同,但都服从宏观大周期,当大周期的大逻辑发生切换,就宛若盛宴时分敲响12点的钟声,市场上的每个企业家都感受到了其中的影响。

但企业家掌舵企业走到今天,早已经带领企业穿越过数轮周期的风浪,在企业发展的过程中,既然一定会遇到宏观经济起起伏伏,行业发展高高低低,那么,企业家如何才能发挥主观能动性,抓住机会,化危为机?如何穿越本次风浪?

12月8日,由《中国企业家》杂志社主办的2019(第十八届)中国企业领袖年会在北京盛大举行。中国自动化集团有限公司董事局主席宣瑞国、协鑫集团董事长朱共山、北新建材董事长王兵、杉杉控股董事局主席郑永刚,中诚信集团创始人、董事长毛振华这五位来自不同行业的优秀企业家参与了名为“穿越周期”的尖峰论坛,就企业如何穿越周期,实现基业长青展开讨论。

 

大周期与小周期:把握时机,不借债

郑永刚把周期分为了大小两种:“万物都有周期。小周期是企业自己本身经历的,考验企业家对时机的把握;大周期是中国经济的周期。现在,高速增长的周期已经结束了,在高质量增长阶段,要求过去的做产品的制造工厂要有自己的原创、技术。”

在渡过小周期危机上,郑永刚很有发言权。早在1997年,中国服装产业最火的时候,郑永刚就预感到行业即将陷入危机。于是,他决定要进入锂电材料行业时,“10个人里有11个说我疯了”。蛰伏八年,郑永刚才能迎来锂电池行业的第一个爆发期。

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杉杉控股董事局主席郑永刚。

在过去,很多企业正是用转型、切换更高级的赛道来应对周期变化,所以与会的嘉宾都认同,经营企业必须关注大周期。喜欢研究宏观经济的毛振华在如何穿越大周期方面,指出了引发共鸣的一点:现在大方向是,“消化过去高速增长、债务工具膨胀所带来的问题”。

毛振华给企业的应对之策是,“企业要用做大股本的办法,获取资金,尽量减少发债融资。在经济调整期,借钱借得多就死得快,借债有非常大的风险,如果不借债也许会得不到大的发展,但是死不了。我们要慎重,企业家不容易,一旦还不了债就身败名裂。”

如果借了怎么办?“现在很多人都知道不要再借钱发债了,杠杆太大,死期就到了,那已经发了债的公司现在怎么办?比说三年前,很多企业因金融创新借债了。这个问题可能需要去思考。要抓紧,有些产业、产品不需要的话就提前结束,才能渡过难关。实际上调整战略就是做强做精做专,聚焦你的核心竞争力。”就着毛振华的话头,郑永刚为已经借债的企业支了一招。

王兵分享说,在北新建材内部,对负债极为看重,他们提出三表同看,“企业的经营管理不能光看资产规模或者营业收入,甚至不能光看报表上的利润。其实是三张财务报表:资产负债表、损益表、现金流量表,三张报表都要看”。

朱共山也深表赞同,他打趣说:“哪怕毛总(毛振华)给我们评级很好,让我们发(债),我们也不发了。”

 

周期考验的是什么?

“所谓大周期是对企业家的考验。”面对中央电视台主持人徐卓阳如何将顺势转化为企业的更强项,在劣势时“与狼共舞”的提问,宣瑞国坦言。

作为企业领导者,其身上肩负着重要责任。无论在波峰或是波谷,企业家们所做的每一个决定不仅关乎个人,还关乎企业,甚至进而影响整个行业。

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中诚信集团创始人兼董事长毛振华。

毛振华提出,企业家要有预判。中诚信集团的评级服务在近十年才开始产生利润,此前是靠着投资生意。几十年间,企业发展有过正确的预判,也踩过不少坑。例如,2007年,毛振华判断市场到了高点,要下行,于是卖出部分资产。果然,不久后,美国发生金融危机,全世界资产价格出现波动。但谁都没想到的是,中国积极应对,采取了积极的财政、金融政策,于是,毛振华反而因此“踩空了”。

在经历了大大小小的周期后,毛振华总结说:“中国民营企业也好,民营企业家个人也好,有了一些积累,是有能力抗风险,抗过周期压力的。只要我们不走错,国家不拿错大盘子,我们企业家自己想明白,经济下行的时候就应该做经济下行该做的事,周期性调整的时候就做周期性调整该做的事,这样的企业最后能行稳致远,能走出自己的路来。”

“企业家要把控自己。”朱共山笑称自己所处的新能源、清洁能源行业是反周期行业,不过即便如此,他也建议道:“要顺应周期,加快创新变革,加速在调结构。”

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协鑫集团董事长朱共山。

在很多案例里,下行周期阶段反而是有准备的企业“弯道超车”的时候。2006年,朱共山力排众议,带领协鑫集团进军光伏行业原材料产业,在江苏徐州成立中能硅业,投建了一条产能1500吨的多晶硅生产线。正是因为这类勇于创新的举动,让协鑫基业长青,也让朱共山从“中国民营电王”变身成“世界硅王”。

2004年,北新建材在世界建材行业里排名第三,如今其一跃坐上了全球头把交椅。“要在存量市场里找新商机。”王兵分享的“秘密武器”看起来十分简单。第一个方面,要在老客户群体里面要找新的商机。第二是在存量市场里,找寻新商机。第三是通过技术创新、产品创新创造新的需求,做增量。

相比之下,宣瑞国就显得乐观得多,“在整个石油化工行业,现在看到的是中国民营大型石化企业在迅速推进,扩大投资。在高铁方面,未来的五年到十年,整个高铁会从现在的三万公里到五万多公里,整个周期还是保持着持续发展的势头。”

 

周期是好事

“周期是客观的,谁也回避不了周期。其实有周期才能有转型升级,才能有创新发展,才能有进化。一个经济体、一个企业如果没有周期的话,反而不能进化了,就像自然界的规律一样。周期也是机遇,周期上升的时候,企业可以乘势而上,下降的时候可以联合重组。”在王兵眼里,“其实都是机会,永远是有机会的”。

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北新建材董事长王兵。

“这个周期,实际上是政策周期和经济高速发展的周期。以前企业追求盲目做大,实际上竞争力不在于大而是在于专注。”郑永刚认为这次周期会让企业从大变到“精”:“从理念和价值观上,经过这一次的周期理论后,相信会有变化。”

所有企业都在积极应对。中国自动化集团定下了一个战略:打造数字化经济,把过去20年积累在石油化工、铁路行业、装备制造业的客户资源、设备资源、技术资源,充分数字化,进行提升和改造。

“我们赶上了行业的上行周期,上行周期的时候要做好两件事。第一要冷静,不能像过去那样继续高歌猛进,扩展产能。二是转精技术,在数字化方面做持续的投入和改进。”宣瑞国信心十足。

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中国自动化集团有限公司董事局主席宣瑞国。

随着技术和实力的提升,企业也会发现更多的市场,“出海”、全球化也新方向。王兵透露,“国内做完了,我们到全球布局,我最近在乌兹别克斯坦,是非常好的商机。”

而技术发展本身也在创造新机会,王兵分析说,“未来的装修材料发展,不用刷漆了,这就解决了中国的环保问题,解决了国外人工费很贵的问题,就带来了新的市场。”

宏观经济是一个精妙的系统,并非同进退,小周期不尽相同,感受度自然不一样,甚至,为了熨平大周期,积极的财政政策和拉动基建,反而会使得一些行业是“逆周期调节”的受益者。

但对于所有企业来说,无论大环境与否,都要专注创新、修炼内功。“两句话。2020年要做发展和创新,发展还是硬道理,只要有优势还是要发展。第二句话是瘦身和变现,根据你自己的情况,负债率的问题、资产结构的问题,该瘦身的就瘦身,该压减的压减,该变现的变现。”王兵说。

 

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制作:崔允琰  校对:张格格  审校:任颖文

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